因此，我們將從并購(gòu)團(tuán)隊(duì)、并購(gòu)資金、戰(zhàn)略整合的角度來(lái)解讀、觀察企業(yè)并購(gòu)能力的成長(zhǎng)。

　　三、并購(gòu)團(tuán)隊(duì)

　　并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要并購(gòu)各方的參與者的通力配合。組建一個(gè)包括各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人士的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，是確保并購(gòu)交易成功的關(guān)鍵。

　　該團(tuán)隊(duì)往往至少包括擁有豐富產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)及企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的公司核心管理團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)及稅務(wù)專(zhuān)家、法務(wù)專(zhuān)家、及包括投資銀行、律師、會(huì)計(jì)師、公關(guān)公司在內(nèi)的中介服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

　　公司核心管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值與地位毋庸贅言，他們貫穿于整個(gè)并購(gòu)的過(guò)程，是并購(gòu)戰(zhàn)略的執(zhí)行者、并購(gòu)交易的主導(dǎo)者。

　　他們需要不斷深入的理解公司與標(biāo)的公司的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，以不斷優(yōu)化交易前期所制定的整合規(guī)劃，并形成交易完成之后完善的戰(zhàn)略整合方案;需要對(duì)經(jīng)營(yíng)管理、資本市場(chǎng)規(guī)則有著深刻的理解，并擁有清晰的決策路線，以確保能夠快速處理影響交易的偶發(fā)因素、及在不同時(shí)點(diǎn)做出最終角色，其中董事會(huì)的效率至關(guān)重要。

　　財(cái)務(wù)、稅務(wù)、及法務(wù)專(zhuān)家是并購(gòu)交易中的關(guān)鍵角色，他們可能是公司內(nèi)部的管理層，也可能是公司為并購(gòu)交易而聘請(qǐng)的第三方中介服務(wù)團(tuán)隊(duì)、或常年顧問(wèn)。總而言之，財(cái)務(wù)專(zhuān)家需要認(rèn)真的研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，以評(píng)估標(biāo)的公司的真實(shí)價(jià)值。

　　法務(wù)專(zhuān)家需要在適當(dāng)?shù)慕灰讜r(shí)點(diǎn)參與進(jìn)來(lái)，以查閱、準(zhǔn)備、制作大量的交易文件，出具法律意見(jiàn)，引導(dǎo)企業(yè)通過(guò)相應(yīng)的安排使交易能夠順利進(jìn)行。稅務(wù)專(zhuān)家，則需要根據(jù)稅務(wù)管理及稅務(wù)籌劃，及時(shí)的為交易結(jié)構(gòu)提供專(zhuān)業(yè)的稅務(wù)建議，規(guī)避因稅務(wù)障礙而導(dǎo)致交易失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

　　投資銀行是一項(xiàng)并購(gòu)交易中至關(guān)重要的角色。一般而言，投資銀行作為買(mǎi)方顧問(wèn)，在一項(xiàng)交易中通常擁有四大角色，分別是：

　　(1)因?yàn)榕c企業(yè)保持通暢的溝通渠道及意見(jiàn)影響力，可以試圖基于企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略而發(fā)動(dòng)交易，并依據(jù)對(duì)資本市場(chǎng)的理解進(jìn)而提出并購(gòu)的構(gòu)想;

　　(2)尋找、分析潛在并購(gòu)標(biāo)的與買(mǎi)方的戰(zhàn)略匹配度，評(píng)估財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)協(xié)同效用，形成并購(gòu)后初步的整合方案，繼而制定交易策略;

　　(3)組織、協(xié)調(diào)交易各方工作，確保交易有序進(jìn)行，設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)(包括安排并購(gòu)融資);

　　(4)與政府及監(jiān)管部門(mén)保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。

　　目前，對(duì)于懂產(chǎn)業(yè)、懂市場(chǎng)、懂管理的公司核心管理團(tuán)隊(duì)而言，可能相對(duì)缺乏并購(gòu)戰(zhàn)略的執(zhí)行和操作的經(jīng)驗(yàn)，亦缺乏系統(tǒng)性的并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)。因此，持續(xù)學(xué)習(xí)市場(chǎng)案例和復(fù)盤(pán)歷史交易，也許比處理新交易而獲得的經(jīng)驗(yàn)更加重要，也更容易積累系統(tǒng)的并購(gòu)準(zhǔn)繩。

　　以聯(lián)想為例，在并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，組成了以聯(lián)想集團(tuán)CFO馬雪征為核心的談判團(tuán)隊(duì)，同時(shí)包括行政、供應(yīng)鏈、研發(fā)、IT、專(zhuān)利、人力資源、財(cái)務(wù)等均派出了專(zhuān)門(mén)小組全程跟蹤談判過(guò)程。在內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之外，聯(lián)想還聘請(qǐng)了諸多專(zhuān)業(yè)公司協(xié)助談判，McKinsey Company擔(dān)任戰(zhàn)略顧問(wèn)，Goldman Sachs擔(dān)任并購(gòu)顧問(wèn)，EY、PwC作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)，奧美公司作為公關(guān)顧問(wèn)參與。

　　在并購(gòu)資金安排方面，聯(lián)想在Goldman Sachs的幫助下，與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協(xié)議(其中5 億美元為定期貸款)，用于收購(gòu)支付的現(xiàn)金，同時(shí)引入TPG、GA、新橋資本投資集團(tuán)三家戰(zhàn)略投資3.5億美元。

　　特別值得一提的是，上述三家戰(zhàn)略投資者對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作深入的了解，而且善于策略性規(guī)劃，協(xié)助不同公司整合業(yè)務(wù)方面經(jīng)驗(yàn)豐富，三家戰(zhàn)略投資者幫助聯(lián)想集團(tuán)對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)收購(gòu)后順利完成平穩(wěn)過(guò)渡及整合。

　　不可否認(rèn)，并購(gòu)使得聯(lián)想快速奠定pc市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，為實(shí)施多元化增強(qiáng)了基礎(chǔ)。

　　對(duì)于投資銀行而言，合規(guī)性等牌照工作僅僅是通道紅利的彰顯，在更加接近市場(chǎng)化的并購(gòu)領(lǐng)域，投行無(wú)論是在公司層面還是在團(tuán)隊(duì)層面均在轉(zhuǎn)型。

　　據(jù)觀察，投行及其團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型亦是有所不同，有的深耕細(xì)分產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，為買(mǎi)方企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)的全能投行服務(wù);而有的迷失在海量的并購(gòu)信息中，或成為信息掮客進(jìn)而制造交易障礙，或以資金為重心并設(shè)計(jì)出交易模式，追逐市場(chǎng)上出現(xiàn)的各式熱點(diǎn)，最明顯的便是參與成立并購(gòu)基金。

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

并購(gòu)整合能力