混改背景下員工激勵(lì)如何破局

2018-03-27

　　二是探索實(shí)行員工持股，采取增資擴(kuò)股及出資新設(shè)等方式，明確員工持股范圍、出資方式、股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)管理等重點(diǎn)工作內(nèi)容，以進(jìn)一步建立利益綁定、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制，激發(fā)科研人員、經(jīng)營(yíng)管理人員和業(yè)務(wù)骨干的積極性，使員工與企業(yè)長(zhǎng)期利益聯(lián)系在一起，激勵(lì)其繼續(xù)投資并長(zhǎng)期留在企業(yè)，解決自我監(jiān)督的激勵(lì)問題，有效提升員工的責(zé)任感和忠誠(chéng)度。

　　三是創(chuàng)新多種激勵(lì)方法，將成長(zhǎng)激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等滲透其中，員工根據(jù)自身發(fā)展需要自主選擇合適的激勵(lì)手段，有效激勵(lì)員工的創(chuàng)造性與工作積極性。根據(jù)不同年齡層、不同崗位類別、不同管理層級(jí)，科學(xué)設(shè)計(jì)激勵(lì)方式，多元化多層次的激勵(lì)機(jī)制滿足員工多元化的需求，建立健全激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制。

　　實(shí)行差異化薪酬分配辦法

　　在薪酬結(jié)構(gòu)上探索多樣化的激勵(lì)組合與工具，設(shè)計(jì)基于崗位價(jià)值的結(jié)構(gòu)化薪酬，打破薪酬大鍋飯現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)差異化薪酬，鼓勵(lì)員工不斷提高自身的專業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)。對(duì)高管實(shí)行基本年薪、績(jī)效年薪加任期激勵(lì)收入的薪酬結(jié)構(gòu)，完善激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，促使經(jīng)營(yíng)者獲得參與改革的動(dòng)力。對(duì)市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人群體，應(yīng)探索建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬體系，實(shí)行以崗定薪，以績(jī)定獎(jiǎng)。對(duì)基層員工，通過績(jī)效考核合理拉開收入分配差距，使得員工收入能減能增。最終實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下，基層員工能進(jìn)能出的人員流動(dòng)機(jī)制。

　　完善績(jī)效考核管理體系

　　建立系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，合理調(diào)動(dòng)員工積極性，基于行業(yè)特點(diǎn)，實(shí)施分類考核。建立不同意見的反饋渠道，使員工提出的建議得到及時(shí)反饋，真正落實(shí)績(jī)效考核的應(yīng)用，不斷提高員工的職業(yè)能力，改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性。建立績(jī)效檔案，了解員工長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)，確定員工短板及存在的問題，有針對(duì)性地制訂培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工專業(yè)技能，提高員工績(jī)效能力，通過績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，也便于對(duì)員工本人建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。

　　建立完善的晉升通道

　　結(jié)合企業(yè)的組織形式、組織規(guī)模和職位數(shù)量劃分職位序列，構(gòu)建各職位序列各崗位任職資格管理體系，針對(duì)不同崗位序列的人員設(shè)計(jì)晉升通道及晉升標(biāo)準(zhǔn)，使員工的個(gè)人能力得到充分發(fā)揮;根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)開展、現(xiàn)有員工現(xiàn)狀，明確崗位晉升條件，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的雙贏。

　　國(guó)有企業(yè)應(yīng)通過整合激勵(lì)資源，豐富激勵(lì)手段，創(chuàng)新建立全面激勵(lì)體系，推動(dòng)企業(yè)、股東和員工利益一體化和最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)和外延擴(kuò)張。

（文章摘自2018年3月25日《中國(guó)信通院》）

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